Interview: Interne Kommunikation während und nach der Corona-Krise

Alle Blogbeiträge Veröffentlicht am 12.06.2020

Spätestens mit dem Aufkommen der Corona-Krise und den damit verbundenen, oft drastischen Veränderungen, wie z.B. Remote Work, ist den meisten Unternehmen klar geworden, welch wichtige Rolle die Interne Kommunikation spielt. Wir haben mit Prof. Dr. Verena Wölkhammer, Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius; Beraterin für Interne Kommunikation, Change- und Leadership-Kommunikation; Coach und Gründerin des NEUSKILL® Instituts über die Wichtigkeit und Aufgaben der Internen Kommunikation gesprochen.

 

Was gehört Ihrer Meinung nach zu einer gelungenen internen Kommunikation in Krisenzeiten dazu und inwiefern zahlt sie sich aus?

Reflektiert zu agieren ist auch für die Interne Kommunikation ein wichtiger Faktor in der Krise. Sie sollte sich nicht als untergeordnet zur Krisenbewältigung verstehen, sondern als ihr elementarer Bestandteil. Daher sage ich auch immer, dass in jedes Krisen-Team die Kommunikation mit reingehört.  

Da die Corona-Krise unsere Form der Kommunikation und Kollaboration ganz elementar betrifft, hat die Interne Kommunikation aktuell die Chance, hier bereits bestehende Entwicklungsfelder weiter voranzutreiben. Die Interne Kommunikation versteht sich idealerweise schon seit einiger Zeit als Begleiter der zunehmenden Digitalisierung der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen – und war diesbezüglich auch schon vor der Corona-Krise in einer Transformation ihrer eigenen Organisation begriffen und ist damit ein wichtiges Vorbild. 

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Was waren und sind die typischen Aufgaben der Internen Kommunikation in der Corona-Krise? 

Interne Kommunikation hat zwei große Wirkungsfelder: die Formate und Medien auf der einen Seite und die Inhalte auf der anderen Seite. Der Aufbau einer soliden „Kommunikationsmaschinerie“, die alle Mitarbeiter bis in die Produktion und den Außendienst erreicht, ist ein enorm wichtiger Eckpunkt der Internen Kommunikation in der Krise. Analoge Medien kommen da schnell an ihre Grenze der Reichweite und Dialogfähigkeit. Daher sind digitale Lösungen – wie bspw. eine mobile App – sehr hilfreich. Darüber hinaus gilt in der Corona-Krise natürlich ganz besonders, die Zusammenarbeit zu organisieren. Hier sollte die Interne Kommunikation, gemeinsam mit HR und IT, die Aufgabe an sich nehmen, hinsichtlich der Medien und der Zusammenarbeit Klarheit zu schaffen und Orientierung bis hin zu Unterstützung bei ganz individuellen Fragestellungen zu geben.  

Bezüglich des Inhalts wird in Krisen immer wieder die offene und transparente Kommunikation als förderlich und wünschenswert benannt. Aber was heißt das? Begleitet die Interne Kommunikation Geschäftsführung und Führungskräfte dabei, die Krise transparent zu kommunizieren, muss zu Beginn oftmals die Angst vor der Transparenz selbst genommen werden. Denn viele Führungskräfte begreifen es als gefährliches Unterfangen gegenüber ihren Mitarbeitern und Teams, mit schlechten Nachrichten aufzutreten. Sie befürchten unter anderem zu demoralisieren. Aber besonders in Krisen mit ergebnisoffenem Ausgang, deren Verlauf sich einer bekannten Prozesslogik und Erfahrungswissen entzieht, ist die detaillierte und ehrliche Beschreibung des aktuellen Status Quo menschlich und klar der bestmögliche Weg. Dazu gehören Aussagen hinsichtlich des aktuellen Wissensstands, wovon als nächstes ausgegangen wird, sowie individuelle Erläuterungen für einzelne Personenkreise der Mitarbeiterschaft. 

Wenn ein Unternehmen in der Krise sein Engagement in der Internen Kommunikation reduziert, verliert es seine eigene Interpretationshoheit über das Geschehen und die Möglichkeit, das, was passiert, in seinen Worten an die Mitarbeiter zu richten. In der aktuellen Corona-Krise gilt es zudem, auch die Chance, große Fortschritte und weitreichende Erfahrungen hinsichtlich digitaler Kommunikationslösungen zu machen, zu nutzen.

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Mit welchen kommunikativen Herausforderungen werden Unternehmen in der Übergangsphase zur „neuen Normalität“ und darüber hinaus zu tun haben und welche Rolle nimmt dort insbesondere die Interne Kommunikation ein?

Die Interne Kommunikation braucht in dieser Übergangsphase zur „neuen Normalität“ viel Fingerspitzengefühl hinsichtlich des Umgangs mit Themen. Einstellung und Betroffenheit variieren in der Gesellschaft und auch in der Mitarbeiterschaft stark. Bei einigen geht die Krise spurlos vorüber, andere haben Familienmitglieder oder Freunde, die betroffen sind oder haben selbst einen erhöhten Grad der Betroffenheit, selbst wenn es dem eigenen Unternehmen gut gehen sollte. Für die internen Zielgruppen bedeutet das, sehr genau die unterschiedlichen Mitarbeiterkreise mit ihren mentalen Einstellungen zu berücksichtigen. 

Über interne Communities lassen sich solche unterschiedlichen Bedarfslagen der Mitarbeiterschaft gut abbilden: angefangen von Risikogruppen, über Alleinerziehende, Familien mit Kindern oder kranken Angehörigen etc. Gleichzeitig sollte die Interne Kommunikation mithilfe regelmäßiger Feedback-Messungen am Puls der Mitarbeiter bleiben, um zu erkennen, wo der aktuelle Bedarf bzgl. inhaltlicher Orientierung oder einer neuen Ausgestaltung des Miteinanders besteht. In dieser Krise wird deutlich erlebbar, wie schnell eine Krisenphase in die nächste übergeht. Diese Übergänge im Idealfall vorherzusehen, auf mögliche Krisenverläufe und -szenarien vorbereitet zu sein – auch auf dem Weg hin zur „neuen Normalität“ – macht eine gute Interne Kommunikation aus.

 

Welche Rolle kann die Interne Kommunikation in Bezug auf die Herausforderungen zur zukünftigen Ausgestaltung von Home-Office und Remote Work einnehmen?

Eine aktuelle Herausforderung und Chance zugleich ist die Gestaltung der „neuen Normalität von Zusammenarbeit“. Was wir in der Corona-Krise erleben, ist wahrscheinlich für viele Menschen kein Home-Office im Sinne, wie es als produktiv beschrieben werden sollte. Das reicht von provisorisch eingerichteten Arbeitsumgebungen bis hin zur Anwesenheit von Kindern im Arbeitsumfeld. Das ist nicht das, was Remote Work ja unter anderem bewirken kann: nämlich eine Art des Arbeitens, die der individuellen Arbeitsweise und Lebenswirklichkeit des Einzelnen entgegenkommt und ihn daher produktiver und gesünder arbeiten lässt. Insgesamt sind die Menschen mit sehr unterschiedlichen persönlichen und unternehmenskulturellen Hintergründen in vielen Fällen zu 100 Prozent in Remote Work und Remote Leadership eingetreten, als Corona dies von heute auf morgen erforderte. Daher sollten wir nun keine verkürzten Schlüsse aus dieser Zeit ziehen. Es ist sehr wichtig, differenziert zu betrachten, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte die Situation erlebt haben. 

Diesen Prozess gemeinsam mit HR zu initiieren, ist eine Treiberrolle, die die Interne Kommunikation einnehmen sollte. Die Erkenntnisse hinsichtlich der neuen Formen von Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung in die neue Corporate Story – die „Post-Corona-Story“ einzuflechten, ist eine wichtige und das Unternehmen prägende Aufgabe. Bei  der Weiterentwicklung der Corporate Story sowie der Entwicklung der Mitarbeiter aus der Krise heraus stehen einige Fragen im Fokus, wie beispielsweise: „Wo hat unsere ganz eigene DNA zur Bewältigung der Krise beigetragen?“, „Was ist eine Art des Managements, das nicht weitergeführt hat und ab heute getrost der ‚Pre-Corona-Welt‘ zugeordnet werden darf?“ und „Wovon soll die ‚Post-Corona-Unternehmenswelt‘ in Zukunft viel mehr hinsichtlich Kommunikation, Kollaboration, Remote Work und Führung umsetzen?“

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Was empfehlen Sie Unternehmen, die sich aufgrund der Corona-Krise digitaler aufstellen möchten und bspw. mithilfe sozialer Kollaborationslösungen die Vernetzung innerhalb des Unternehmens ermöglichen möchten?

Hier rate ich, was ich schon vor Corona geraten habe: Gehen Sie zunächst den Weg der Analyse. Starten Sie nicht bei dem, was alles gestalterisch verlockend ist oder mit kreativen und partizipativen Entwicklungsprozessen. Nehmen Sie sich Zeit für eine Analyse, die zu Verständnis und Klarheit führt – und Denken, Fühlen und Wollen auf das Neue ausrichtet. Die Erlebnisse aus der „Corona-Erfahrung“ sind natürlich ein sehr intensives Erfahrungsrepertoire, das in den Analyseprozess als Referenzpunkt für Mitarbeiter und Führungskräfte wertvoll eingebunden werden sollte, um Anwendungsfälle und auch eigene Kompetenzentwicklung zu betrachten.

Schauen sie grundsätzlich erst einmal hin, wo Kommunikations-, Unternehmens- und Führungskultur aktuell stehen – natürlich auch vor dem Hintergrund der „Corona-Erfahrungen“. Als wie dialogisch, offen und vielfältig hat sich die Kultur in der Krise gezeigt? Welche Bedeutung haben Informationen im Unternehmen und wie wurde mit diesen vor und während der Corona-Krise umgegangen – ist möglicherweise noch das Führen durch Informationsvorsprung vorherrschend? Wie sehen Wunsch und Wirklichkeit hinsichtlich Mitarbeiterpartizipation, abteilungsübergreifender Kollaboration und Meinungsvielfalt aus? Wurde bspw. in der Krise mehr auf abgrenzende Teams gesetzt, als eine gemeinsame Bewältigung der Krise anzuregen? Teilweise besteht hier durch Überzeugungen der alten Arbeits- und Managementwelt noch wenig Offenheit, so dass es eines Umlernens bedarf. Hier gilt es Lernprozesse zu initiieren, die bewusst gestaltet und begleitet werden müssen. In diesem Prozess können dann anhand eines klar ermittelten Anforderungsbedarfs Schritt für Schritt die digitalen Formen der Zusammenarbeit, die während der Corona-Krise möglicherweise eine Ad-hoc-Einführung und -Nutzung erlebt haben, nachgeschärft relauncht werden.

Der Führungskultur kommt in dem gesamten Prozess eine wesentliche Bedeutung zu. Immer wieder hörte ich vor der Corona-Krise, dass Mitarbeiter zu verstärkter Digitalisierung befähigt werden sollten und erlebte, dass Führungskräfte ihren eigenen Transformationsbedarf bzgl. ihres Führungsverständnisses dabei nicht betrachteten. Durch die aktuellen Erfahrungen hinsichtlich „Remote Leadership“ eröffnet sich für die Weiterentwicklung von Führung eine besondere Ausgangssituation. Grundlage ist nun die Frage: „Wie habe ich mich in der Krise als Führungskraft erlebt – was fordert Remote Leadership hinsichtlich Toolkenntnis und persönlichem Mindset?“

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Autor

Sarah Mag

Sarah arbeitet als PR-Managerin bei uns und brennt für alle Themen rund um Kommunikation und Medien. Im Blog berichtet sie über spannende COYO- und Produkt-News.