Digital Leadership: Ein Intranet macht noch keine Start-up-Mentalität

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arrow-right Alle Blogbeiträge Veröffentlicht am 15.07.2021

„Digital“, „offen“ und „agil“ soll Führung heute sein – im Sinne einer modernen Unternehmenskultur, passend zu den hybriden Arbeitsmethoden und digitalen Collaborationtools des New Normal. Doch obwohl der Wille da ist, wird eine moderne Führungskultur im Tagesgeschäft selten gelebt. Ein Social Intranet kann hier als Ausdruck einer offenen Unternehmenskultur dazu beitragen, Führungskräfte gezielt zu befähigen, Vertrauen aufzubauen und eine positive Teamkultur über alle Ebenen hinweg zu etablieren.

Der Ruf nach einem Social Intranet ist oftmals gleichbedeutend mit dem Wunsch nach einer offenen Unternehmenskultur: Weg von Silodenken und Angstkultur, hin zu mehr Austausch und Vernetzung. Dementsprechend wird oftmals mit der technischen Lösung auch eine neue Kultur verordnet. Mit Appellen zu größtmöglicher Offenheit, Agilität und Digitalisierung in allen Bereichen. Kurz: Ein Start-up möchte man sein, mit Mitarbeitern, die mutig, ergebnisoffen und risikofreudig denken – aber bitte schön innerhalb der über Jahrzehnte gewachsenen Strukturen und ohne die bestehenden Hierarchien anzutasten.

Dieser Anforderungskatalog sorgt nicht nur verlässlich bei den Mitarbeitern für Stirnrunzeln, sondern ebenso zuverlässig für Schweißausbrüche bei den Führungskräften. Und zwar als „Best Case“-Szenario. Denn dem Wunsch nach Freiräumen und Eigenverantwortung steht – gerade in den Führungsetagen – immer die Angst vor Fehlern und ungesteuertem Wildwuchs gegenüber. Da stellt sich die Frage, was Führung in Zeiten von Remote Work leisten sollte und wie die Kommunikation Führungskräfte im digitalen Umfeld unterstützen kann, damit diese ihren Aufgaben gerecht werden und effektiv auf die Unternehmensziele einzahlen können.

Skaleneffekte statt Wildwuchs

Die Aufgabe der internen Kommunikation in einer hybriden Arbeitswelt ist es, alle Beteiligten so miteinander zu vernetzen, dass Synergien und Potentiale bereichsübergreifend genutzt werden können. Denn damit die Mitarbeitenden unternehmerisch denken und handeln können, brauchen sie ein Umfeld mit einer Kultur, die diese Freiheiten im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele auch ermöglicht.

Entscheidend für ein solches Umfeld ist also, was die Mitarbeitenden täglich im Unternehmen erleben. Insofern ist der Begriff „Employer Branding“ heute auch zu Recht ziemlich out: Es geht nicht darum, „seinen Leuten“ den eigenen „Stempel aufzudrücken“, sondern selbst mutig und zuversichtlich voranzugehen und Worten Taten folgen zu lassen. Je mehr die Mitarbeitenden das Commitment der Führungskräfte spüren, um so größer das eigene Commitment für die gemeinsamen Ziele. Eine kommunikative Herausforderung – vor allem, wenn räumliche Distanz die Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit erschweren.

Digitalen Worten folgen persönliche Taten

In einer hybriden Arbeitswelt besteht die Führungsaufgabe darin, die Employer Experience ins Digitale zu übertragen. Um die Mitarbeitenden im Social Intranet zu erreichen, braucht es eine ausgewogene und zielgruppengerechte Content-Mischung – so informativ wie nötig und so persönlich wie möglich. Mit visueller Kommunikation über Video-Botschaften, Bilder, Animationen und persönlichen Wortmeldungen über Post- und Chat-Funktionen in den relevanten Kanälen lässt sich über jede Entfernung persönliche Verbindlichkeit schaffen. Entscheidend ist das Gefühl, dass die Führungskraft das Tagesgeschäft kennt und in der Lage ist, den Mitarbeitenden mit ihren Bedürfnissen Orientierung und Rückhalt zu geben.

Damit an dieser Stelle keine Missverständnisse aufkommen: Es ist nicht damit getan, zwischen zwei Meetings schnell drei Informationen im Intranet bereitzustellen und den Rest den „sozialen“ Funktionen für Kommentare und Interaktionen zu überlassen – da geht es erst los. Gerade Führungskräfte sind an dieser Stelle gefordert, das Rad weiterzudrehen. Feedback auszuwerten, mit der eigenen Zielsetzung abzugleichen, um selbst qualifiziert Feedback zu geben und mit den Mitarbeitenden in den Dialog zu treten: Gut informiert und auf Augenhöhe.

Position vs. Qualifikation

Und hier schließt sich der Kreis: Denn um mit den Mitarbeitenden in den Dialog zu treten, müssen die Führungskräfte über die entsprechenden Fähigkeiten und – fast noch wichtiger – das passende Mindset verfügen. Gerade in mittelständischen Unternehmen sind viele Führungskräfte durch ihre fachliche Expertise verdient in leitende Funktionen aufgestiegen. Welche Erwartungen mit der Führungsrolle verknüpft sind und wie sie dieser Rolle gerecht werden können, ist für viele fachliche Leiter aber hochgradig ungeklärt. Um dieser Konfusion von Rollen, Aufgaben und Herangehensweisen Herr zu werden, sind drei Faktoren ausschlaggebend:

Enablement:

Vielen Führungskräften fehlt das kommunikative, zwischenmenschliche Handwerkszeug, um ihre Rolle auszufüllen. Das führt zu Unsicherheit und (gefühltem?) Unvermögen. Leitfäden, Schulungen und Austauschformate helfen den leitenden Mitarbeitenden dabei, ihren Führungsstil an der Unternehmensstrategie auszurichten und auf die übergeordneten Ziele einzuzahlen.

Vertrauen:

Gerade Führungskräfte haben Vorbehalte, Unsicherheiten oder (vermeintliche?) Unzulänglichkeiten zuzugeben. Geschützte Räume für einen offenen Austausch und vertrauensbildende Maßnahmen untereinander helfen dabei, voneinander zu lernen und ein Mindset zu entwickeln, das zu einer positiven Unternehmenskultur beiträgt.

Freiräume:

Durchschnittliche Führungskräfte haben (scheinbar?) nie Zeit. Es ist die Aufgabe des Managements, der Entwicklung von persönlichen Führungsqualitäten einen Wert zu geben und bewusst Zeiträume dafür zu schaffen oder notfalls zu verordnen. Auch wenn es anfangs Überwindung kostet: Die Organisation wird es danken.


Auch wenn es im ersten Moment paradox klingt: Gerade Führungskräfte wollen an die Hand genommen werden und haben ein besonders großes Informationsbedürfnis – und nach wertschätzendem Feedback auf Augenhöhe. Denn nur, wer die großen Fragen im Unternehmen selbst verstanden hat, kann diese auch glaubwürdig beantworten und strategisch vermitteln. Und nur, wer keine Angst vor Gesichts- oder Kompetenzverlust haben muss, kann Zuversicht, Motivation und Mut in die Mitarbeiterschaft tragen.

 

Take aways

1. Im digitalen New Normal ist eine an den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtete Führungskultur wichtiger denn je.

2. Ein Social Intranet allein macht die Company weder offener, noch agiler oder digitaler, sondern die Unternehmenskultur und die tägliche Employer Experience.

3. Damit Führungskräfte ihre Rolle in einer hybriden Arbeitswelt ausfüllen können, braucht es Enablement, Vertrauen und Freiraum.

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Autor

Andreas Schauerte

Andreas Schauerte leitet den Geschäftsbereich „Interne Kommunikation und Change“ bei Kaltwasser Kommunikation in Nürnberg. Seit 1990 begleitet die Agentur Unternehmen sicher durch alle kommunikativen Herausforderungen.

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